4-денний робочий тиждень

Ідея з’явилася у грудні 2022 року та була вперше запропонована Івоною Дурлак — співзасновницею та керівницею сімейного департаменту. Івона особисто стикалася з труднощами поєднання юридичної практики з сімейними обов’язками. Вона також помічала подібні виклики, з якими зіштовхувалися члени її команди та юристи загалом, зокрема у сферах ментального здоров’я, вигорання та балансу між роботою й особистим життям.

Усвідомлюючи емоційну напруженість сімейного права та ширший тиск у юридичній галузі, ми вирішили запровадити пілотний проєкт чотириденного робочого тижня, ґрунтуючись на переконанні, що це може покращити добробут, продуктивність і якість обслуговування клієнтів.

Як бутиковій фірмі, нам вдалося діяти рішуче. Рішення було ухвалене у грудні 2022 року та впроваджене з січня 2023 року в межах Сімейного департаменту. Проєкт чітко комунікувався як пілотний, що дало простір для оцінки та коригування підходу. Ключові елементи структури включали:

• Повну доступність для клієнтів протягом п’яти робочих днів завдяки поетапним вихідним співробітників;
• Довіру до вже сильної та залученої команди;
• Наголос на плануванні, внутрішній комунікації та орієнтації на результат.

Результати після дев’яти місяців були очевидними:

• Зростання доходу від гонорарів на 122% порівняно з попереднім періодом, попри те, що фіксувалося лише 80% робочих годин;
• 100% добровільне утримання персоналу (показник, який ми зберігаємо з листопада 2022 року);
• Середній щомісячний рівень задоволеності працівників — 8,98 з 10;
• Підвищення рівня задоволеності клієнтів, виміряне за допомогою щоквартальних опитувань Net Promoter Score (NPS).

Ці показники надали нам упевненість розпочати поетапне впровадження по всій фірмі з жовтня 2023 року, з повним переходом усіх департаментів і допоміжного персоналу на чотириденний робочий тиждень до весни 2024 року.

Ми й надалі використовуємо поєднання погодинної оплати та фіксованих гонорарів. Водночас ми свідомо рухаємося в бік ціннісного ціноутворення та попередньо узгоджених гонорарів там, де це можливо.

Досягнута нами ефективність — особливо щодо скорочення неоплачуваного часу та виконання справ із фіксованою оплатою — дозволила зберігати стабільні фінансові показники без посилення тиску на команду. Поступова відмова від погодинної оплати у всіх департаментах запланована, хоча наразі вона ще не повністю реалізована.

Поширене хибне уявлення полягає в тому, що «80% часу означає 80% результату». Наші дані це спростовують. Продуктивність зросла, а прибутковість істотно підвищилася:

• зростання обороту на 22,21% (фінансовий рік, що завершився у вересні 2024 року);
• збільшення прибутку на 29% за той самий період.

Цього вдалося досягти завдяки:

• більш зосередженій і відпочилій команді;
• орієнтації на ефективність у межах усієї фірми;
• застосуванню фреймворку STREAM стандартизація, технології та ШІ, відпочинок і відновлення, усунення неефективності, автоматизація та ефективність зустрічей.

Ми також застосовуємо принцип 80/20 та активно переглядаємо й ставимо під сумнів непотрібні або застарілі робочі процеси.

Безперервність обслуговування клієнтів є критично важливою. Ми:

• узгоджуємо вихідні дні співробітників поетапно, щоб хтось завжди був доступний;
• заохочуємо відкриту командну комунікацію та використання спільних календарів;
• підтримуємо гнучкість — наша культура наділяє юристів повноваженнями бути на зв’язку, коли виникає критична потреба клієнта, навіть якщо це припадає на їхній неробочий день.

Наприклад, коли клієнт приїхав з-за кордону на зустріч у той час, коли його основний соліситор був у відпустці, інший партнер підключився та провів зустріч. Така культура відповідальності та гнучкості допомогла нам зберегти високий рівень задоволеності клієнтів.

Ми значною мірою спираємося на наш фреймворк STREAM та культуру інновацій. Кожного співробітника фірми заохочують долучатися до вдосконалення процесів. Ми запровадили бонусну програму за інновації, щоб мотивувати членів команди замислюватися над тим, як зробити ефективнішою власну роботу, роботу свого департаменту або всієї фірми загалом.

У результаті ми впровадили низку інструментів для економії часу, зокрема рішення для автоматизованих нотаток зустрічей, внутрішніх перекладів та більш ефективного складання електронних листів. Ключовим є збереження відкритого мислення в межах усієї фірми та заохочення кожного до проактивного пошуку розумніших способів роботи. Залученість також зростає, коли люди відчувають підтримку та мають гнучкість у роботі.

Наша фірма орієнтована на результат. Ми не встановлюємо цільових показників оплачуваних годин, натомість ми:

• вимагаємо точного обліку часу (як оплачуваного, так і неоплачуваного);
• встановлюємо щомісячні фінансові та білінгові цілі;
• відстежуємо рівень задоволеності клієнтів і фінансові результати.

Не має значення, де і як працюють люди — важливо лише те, щоб вони досягали результатів, які відповідають цілям наших клієнтів і фірми.

Вплив був надзвичайно значним:

• 100% добровільне утримання персоналу з листопада 2022 року;
• Залучення фахівців із топ-30 юридичних фірм Великої Британії — вагоме досягнення для бутик-практики з Манчестера.

У поєднанні з нашою повністю гнучкою моделлю дистанційної роботи чотириденний робочий тиждень став потужним фактором привабливості та ключовою частиною нашої стратегічної історії зростання.

Так. Чотириденний робочий тиждень не є універсальним рішенням для питань ментального здоров’я чи вигорання. Наше нещодавнє опитування щодо ментального здоров’я (жовтень 2024 року) показало, що хоча всі респонденти, які працюють чотири дні на тиждень, повідомили про покращення добробуту, деякі члени команди все ще стикаються з вигоранням або іншими труднощами, пов’язаними з навантаженням і стресом.

У відповідь ми посилили роботу нашого Комітету з питань ментального здоров’я та добробуту, покращили формат індивідуальних зустрічей і плануємо навчання для керівників щодо обізнаності у сфері ментального здоров’я. Баланс, комунікація та реалістичні очікування є ключовими для збереження позитивних результатів.

Так — але з певними застереженнями. Великі фірми працюють у межах департаментальних «сайлів», які могли б упроваджувати цю модель незалежно один від одного. Основний виклик полягає в культурі. Високі цільові показники оплачуваних годин і моделі ціноутворення, засновані на часі, суперечать мисленню, необхідному для такого підходу.

Щоб це працювало в масштабі, фірмам може знадобитися перехід до ціннісного ціноутворення та впровадження лідерства, орієнтованого на результат. Це можливо, але потребує серйозної відданості.

• Почніть із пілотного проєкту в одній команді або департаменті;
• Вимірюйте все: продуктивність, фінансові показники, задоволеність клієнтів і добробут;
• Будуйте культуру довіри та автономії;
• Зосереджуйтеся на результатах і досягненнях, а не на витраченому часі та годинах;
• Залучайте команду та надавайте їй можливість пропонувати покращення.

Якщо ваші люди, культура та лідерство узгоджені між собою, чотириденний робочий тиждень може підвищити не лише рівень добробуту, а й сприяти зростанню, інноваціям і прибутковості.